As histórias de organizações de sucesso e profissionais bem-sucedidos em suas carreiras geralmente se misturam, pois o desenvolvimento de uma carreira depende muito de como uma pessoa consegue fazer uso de seus melhores talentos nos ambientes de trabalho. Embora nem sempre isso seja possível, as organizações precisam de profissionais com capacidade de impulsionar seus resultados. Desta forma, é fundamental investir no desenvolvimento das pessoas.
Desenvolver pessoas é um dos fatores mais críticos. Ações de desenvolvimento seriam muito mais efetivas se pudéssemos compreender suas motivações e interesses e explorar seus talentos naturais. Isso requer uma atenção especial a aspectos comportamentais que geralmente não compreendemos.
Como o comportamento das pessoas é algo observável, nossas interpretações e conclusões são apoiadas em grande parte nesse aspecto da personalidade. Por outro lado, é importante ponderarmos que há coisas que não podemos ver, por isso achamos difícil compreender as razões e motivos que levam as pessoas a adotarem tais comportamentos e fazerem suas escolhas.
As nossas ações e reações são consequências de nossas escolhas conscientes ou inconscientes. Essas escolhas são feitas de acordo com a forma como percebemos o mundo, e cada pessoa tem uma forma única de fazê-lo.
Quando o assunto é gestão de pessoas, um dos maiores desafios das organizações e líderes de hoje é, sem dúvida, conseguir atrair e reter pessoas talentosas e capazes de alavancar resultados. Para isso, é necessário saber o que é preciso para manter seus colaboradores motivados e engajados com a organização mesmo diante dos crescentes desafios. Conclusão óbvia: quanto mais a organização e seus líderes conhecerem a natureza humana, maiores chances de sucesso na gestão de pessoas.
Há mais de 50 anos, foi criado o Método Birkman® pelo Dr. Roger Birkman, PHD em Psicologia, a partir de dados empíricos coletados em várias organizações. Trata-se de um instrumento que mede nossa percepção da realidade, e seus resultados revelam áreas de interesses profissionais, tendências comportamentais e questões fundamentais e mais difíceis de enxergar: quais são nossas necessidades motivacionais e o que pode acontecer com nossos comportamentos quando essas necessidades não são atendidas, ou seja, como nos comportamos quando estamos estressados.
Resultados de uma recente pesquisa com 300 profissionais de diversas áreas que responderam o instrumento apresentam dados interessantes sobre as diferenças entre o que as pessoas mostram por meio de seus comportamentos e quais são suas necessidades motivacionais.
O gráfico a seguir mostra a média dos resultados nos componentes relacionais que o instrumento mensura, comparando a média obtida em relação ao comportamento apresentado pelas pessoas com suas necessidades motivacionais:
Cada linha representa o que chamamos de componente relacional. Para cada linha há uma palavra chave e uma curta descrição do componente relacional. É possível notar que há uma barra à esquerda – representando o comportamento usual, ou seja, a parte do comportamento das pessoas que podemos observar – e outra à direita – representando nossas necessidades motivacionais.
Em nossa análise a seguir, destacamos apenas os resultados dos componentes “Vantagem”, “Atividade”, “Liberdade” e “Pensamento”, além do componente “Desafio”.
Qual é o comportamento mais comum dessas pessoas?
Os resultados no componente “Vantagem” nos revelam que a maioria das pessoas procura atuar em prol dos interesses coletivos, pois a pontuação baixa indica pessoas orientadas para o benefício geral. Por outro lado, essa mesma maioria necessita de meios para avaliar suas conquistas e obter o retorno de seus esforços que podem ser entendidos como reconhecimento pessoal ou mesmo recebidos em forma de benefícios tangíveis.
Analisando os componentes “Atividade” e “Pensamento”, podemos acreditar que a maior parte das pessoas da amostra é voltada para ação e costuma decidir de maneira rápida, analisando as situações em termos de prós e contras. No entanto, essas mesmas pessoas, podem perder a energia se envolvidas com uma demanda muito intensa e sem espaços para reflexões e também sentirem-se pressionadas ao serem cobradas por decisões sem um tempo razoável para reflexão, pois suas “necessidades” revelam que para se manterem motivadas o ideal é ter o controle sobre suas demandas de trabalho e terem tempo para analisar com maior profundidade as implicações de suas decisões antes de tomá-las.
Outro aspecto que chama a atenção são os resultados do componente “Liberdade”. Embora os resultados indiquem que as pessoas geralmente procuram atuar em conformidade com as situações, as pessoas trabalhariam melhor se tivessem oportunidades para expressar sua individualidade, atuando de maneira independente.
É provável que a cultura das organizações no Brasil contribua para esse tipo de resultado de alguma forma, pois, segundo a amostra, poderíamos descrever a maioria dos profissionais como pessoas que trabalham em prol dos interesses coletivos, que são ativas, que seguem regras e que conseguem tomar decisões com relativa rapidez.
Como fica a motivação dessas pessoas?
Segundo os resultados, elas precisam de reconhecimento personalizado e individual, equilíbrio entre ação e tempo para se planejarem, espaço para atuarem de maneira mais independente e tempo para decisões mais difíceis, caso contrário podem perder o foco no trabalho, tornarem-se competitivas e individualistas e ficarem indecisas.
O componente relacional “Desafio” mostra o quanto as pessoas são exigentes consigo mesmas. Pessoas com resultados altos neste quesito geralmente são comprometidas, indicam alto nível de cobrança de si mesmas e em relação às outras. Buscam a superação ao lidar com questões altamente desafiadoras.
Pessoas com resultados baixos indicam autoconfiança e geralmente se envolvem com trabalhos que sentem dominar e conhecer a fundo. Trabalham melhor quando se sentem confortáveis com o que fazem.
Os resultados absolutos deste quesito foram 55, sendo esse um resultado mediano. Quer dizer que na média, o nível de desafio imposto para si mesmo tende a ser coerente com a capacidade percebida pelas próprias pessoas. Por outro lado, se compararmos o desvio padrão dos resultados obtidos nos componentes relacionais, o componente “Desafio” apresenta o resultado mais alto: 31,0 (a média é de 27,7 para os demais). Portanto, há maior diversidade de resultados. Em outras palavras há maior probabilidade de pessoas com desafios mais altos se relacionarem com quem possui resultados mais baixos e vice-versa.
Como consequência, é possível que um líder defina um desafio muito maior do que o liderado espera receber ou o contrário. Nos dois casos, o resultado do desencontro entre as expectativas do líder e do liderado irão gerar desmotivação: ou o funcionário ficará frustrado diante de um desafio que considera além de sua capacidade, ou o funcionário desanimará diante de questões que considere pouco desafiadoras.
