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Uma gestão comprometida com um futuro comum sustentável e inclusivo
Nuno Rebelo dos Santos Escola de Ciências Sociais, Universidade de Évora
A liderança nos seus mais de cem anos de pesquisa tem tido uma enorme diversidade de definições. Mais do que umas estarem certas e outras erradas, é importante identificar a definição que melhor se ajusta a um propósito que pretendemos fortalecer. No presente texto, parto de um conceito geral de liderança como um processo de influência social que harmoniza as ações dos agentes individuais (cada pessoa) e dos agentes coletivos (cada departamento, cada unidade orgânica, cada subsistema), no sentido do prosseguimento dos objetivos coletivamente aceitos como válidos. Essa influência, podendo ser exercida de forma direta por meio de instruções e orientações, é superiormente exercida através da criação e gestão do significado. Efetivamente, a interpretação da realidade é determinante da ação destes agentes. O exercício da liderança consiste então na configuração da matriz interpretativa da realidade, a qual oferece uma compreensão sobre o que está a acontecer, o que se espera que façam, por que e para quê. Com efeito, uma das mais permanentes e nobres funções da liderança (o que é esperado que o líder ou os líderes façam) é justamente a criação e gestão de significados (Smircich & Morgan, 1982). Essa função é exercida pelos líderes muitas vezes de forma implícita e pouco consciente. Em outros casos, isso acontece de forma intencional e claramente esclarecida.
O processo de influência social que ocorre através da criação e gestão de significados é especialmente poderoso, na medida em que contagia toda a ação dos agentes sociais. Enquanto a instrução ou orientação direta influencia uma ação específica, a orientação indireta através da configuração de uma matriz de significados impacta a totalidade das ações daqueles que adotam essa interpretação da realidade sobre a qual é necessário agir.
Esse processo de influência social descrito por Smircich e Morgan (1982) aplica-se aos inúmeros modelos prescritivos sobre liderança que foram elaborados ao longo dos mais de 100 anos de pesquisa já referidos. Esses modelos propõem estilos de liderança que, ou são considerados universalmente válidos, ou são considerados válidos para situações-tipo. O objetivo deste miniensaio é precisamente caracterizar como a influência social que ocorre através da criação e gestão de significados é exercida nos modelos de liderança servidora (por exemplo, Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, Zhao & Henderson, 2008; Sendjaya, Sarros & Santora, 2008).
A liderança servidora, que deu origem a um conjunto de modelos prescritivos, é uma abordagem particularmente desenvolvida nas duas últimas décadas. Ela enquadra-se num movimento global que tende a acentuar mais a virtuosidade da liderança do que a sua eficácia. Esta é vista como uma consequência daquela: é por ser expressão de virtudes que o líder alcança a sua legitimidade e mobiliza os seus colaboradores para o trabalho coletivo que é necessário fazer. Fazendo isso, ele torna-se também eficaz. Através de um exercício ético da liderança (uma das componentes da liderança servidora) ocorre uma disseminação de ética e moralidade no sistema social como um todo.
Para alguns analistas, abordagens como essas são atualmente urgentes e as mais relevantes, tão prontamente quanto se observam os efeitos nefastos da desconsideração da ética na ação dos dirigentes no mundo dos negócios e da política. O foco em modelos prescritivos que vão além da eficiência e da eficácia, e que não se limitem a medir resultados tornou-se também saliente à medida que o contexto hiperdinâmico em que as organizações operam tornou insuficiente a gestão por objetivos. A eficiência e a eficácia circunscrevem-se sempre a um período de tempo específico e utilizam como critério um conjunto de indicadores, de medidas. Por isso são cegos ao que acontecerá após o período considerado na avaliação realizada. A procura de âncoras prescritivas válidas por mais tempo impôs-se para além dos limites tradicionalmente considerados nos sistemas de avaliação de desempenho. Uma liderança pode ser considerada muito eficiente e eficaz ao fim de um ano, e catastrófica quando considerados os seus efeitos, por exemplo, em 3 ou 4 anos.
No quadro deste movimento que reposiciona a ética da liderança no centro do debate, a liderança servidora merece uma atenção particular pela sua utilização geográfica e culturalmente ampla e diversa. No presente trabalho pretendo descrever e realçar como a liderança servidora, enquanto processo de influência social, se pode concretizar através da função de criação e gestão de significados. Descrevendo os diversos constituintes da liderança servidora, pretendo salientar como a liderança – formal ou informal – define um entendimento da realidade que orienta a ação e que se torna a matriz onde o comportamento de cada um e de todos no seu conjunto ganha o seu significado. Através da elaboração de uma leitura da realidade os contributos dos agentes individuais que estão envolvidos numa ação coletiva (como o propósito de uma empresa) ganham sentido e harmonizam-se o suficiente para que o resultado final seja útil e cumpra os objetivos.
Os diversos modelos de liderança servidora têm sido utilizados nos mais variados contextos culturais e geográficos. Encontramos estudos teóricos e empíricos que a utilizam como conceito nuclear dos fenómenos de liderança em países como a África do Sul (Chatbury, Beaty, & Kriek, 2011), a Austrália e a Indonésia (Pekerti & Sendjaya, 2010; Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008), o Brasil (Almeida & Faro, 2016), os Estados Unidos (Barbuto & Wheeler, 2006; Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008), a Holanda e o Reino Unido (van Dierendonck & Nuijten, 2011), a Alemanha (Moll, & Kretzschmar, 2017), e a Nigéria (Bambale, Shamsudin, & Subramaniam, 2012), entre outros. Existem mesmo publicações acadêmicas exclusivamente dedicadas ao estudo da liderança servidora, como o International Journal of Servant Leadership e o Servant Leadership: Theory and Practice.
Embora existam diferenças entre as culturas quanto ao modo como se operacionaliza a liderança servidora para torná-la culturalmente adaptada, os seus ingredientes universais são identificáveis. As seguintes dimensões surgem em mais de um modelo de liderança servidora e caracterizam-na de uma forma global:
Autenticidade: É uma dimensão proposta por van Dierendonck & Nuijten (2011) e por Sendjaya, Sarros & Santora (2008). Ser autêntico é uma condição para se ser ético, credível e por meio do exemplo exercer uma influência sobre os demais. Essa influência ocorre por observação contagiante e por aceitação antecipada. Ao constatar a autenticidade do líder, os colaboradores sentem-se mais legitimados a serem também autênticos. A autenticidade é assim um elemento inclusivo, que promove a aceitação das diferenças.
Ética: É uma dimensão proposta nos modelos de Sendjaya, Sarros & Santora (2008), Ehrhart (2004), e de Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008). Ter preocupações éticas vai além da atuação em conformidade com a lei. Não é apenas evitar a punição. Ter preocupações éticas significa assumir um conjunto de valores, ou seja, fundamentar as suas ações não nos benefícios econômicos que decorrem, mas porque isso é o que está certo fazer, mesmo que traga custos para o agente individual ou coletivo. Agindo eticamente, o líder dá o exemplo e reforça os guias de ação configurados pelo bem comum. Ajuda também os colaboradores a construírem um entendimento da situação em que os critérios éticos ganham relevo.
Empoderamento: Consiste no comprometimento com o desenvolvimento de cada colaborador. O empoderamento ou dimensões similares é proposto nos modelos de Ehrhart (2004), van Dierendonck & Nuijten (2011), e Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008). Este componente demonstra como os modelos de liderança servidora fomentam a proximidade e constituem um antídoto da exclusão social. Esses modelos opõem-se à ideia de que o valor de cada um só ocorre por comparação, requerendo por isso que os demais não se desenvolvam, não se expandam, sejam menos do que o líder. No empoderamento, três aspectos são reforçados: o desenvolvimento da competência dos colaboradores, a responsabilidade pelas ações próprias e a liberdade de ação. Através do empoderamento, cada colaborador torna-se mais capaz de agir competentemente sem intervenção do líder. Dessa forma, a influência social que este exerce sobre o liderado torna-se mais distal e estratégica, e menos proximal.
Sabedoria e competências conceituais: Em diversos modelos são propostas dimensões relacionadas com a importância de ter uma visão sábia e elevada capacidade de abstração, que possibilite ver a floresta onde se integra a árvore. Ehrhart (2004), Barbuto & Wheeler (2006), e Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008), são exemplos de modelos que incluem dimensões integráveis nesta componente. A liderança servidora propõe uma elevada autoexigência quanto ao desenvolvimento permanente da capacidade de entender o Mundo no seu todo e de lhe dar sentido. Sem estar cumprida esta dimensão, a liderança servidora seria desinformada e ingênua. A consciência de um percurso histórico que foi feito até à atualidade, a consciência da herança recebida das gerações passadas e a responsabilidade pela continuidade da história e da evolução da Humanidade traz a interiorização de uma obrigação de entrega às gerações vindouras. A influência é assim exercida no fortalecimento e na promoção da gratidão e da responsabilidade de cada colaborador. A leitura da realidade, das situações, beneficia obviamente da elevada competência conceitual do líder, capaz de observar padrões abrangentes quer no tempo quer no espaço geográfico-cultural. Essa leitura será transposta para a interação com os colaboradores, contribuindo para que tenham também uma leitura informada e sábia sobre as situações, e ajam em conformidade.
Relações de aceitação e empatia com os colaboradores: A aceitação e empatia elícita nos colaboradores a internalização da ética e da responsabilidade. O líder desenvolve relações de confiança e aceitação que perante a grandeza da causa em que trabalham suscita reciprocidade e responsabilidade. Os modelos de Ehrhart (2004), e de van Dierendonck & Nuijten (2011) incluem dimensões enquadráveis nesta categoria. A aceitação, compreensão e empatia do líder favorecem a expressão genuína dos colaboradores, que assim podem colocar as suas dúvidas, angústias e motivações possibilitando a criação de uma relação de confiança e elevado comprometimento.
Criação de valor para a comunidade abrangente: A consciência de que uma organização se integra numa comunidade mais abrangente que a suporta e lhe permite sobreviver traz uma obrigação de reciprocidade e de justiça relativamente a essa comunidade. Um sistema social saudável tem em cada agente individual e coletivo um ativo defensor dos princípios do bem comum. Sem essa comunidade a organização não se viabilizaria e por isso a gratidão é fomentada como o desejo e a intenção de retribuir. Os modelos de Ehrhart (2004), e de Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008) incorporam dimensões enquadráveis neste aspecto. A influência social assim exercida pela liderança torna-se deste modo legítima e pautada por elevados padrões de comportamento que são mais facilmente reproduzidos, no nível de ação a que se situa cada agente.
Servir e não servir-se: O modelo dominante proposto pela economia da concorrência e do mercado propõe que os egoísmos individuais se combinarão de modo a produzir uma resultante equilibrada. A consciência de que a tecnologia outorga mais e mais poder aos agentes individuais e aos múltiplos agentes coletivos alerta para um aumento significativo e crescente da tensão nas relações entre estes agentes do sistema social. A proposta da liderança servidora é colocar os outros como prioridade antes de si próprio e por isso ela contém um componente de dever altruísta. Os modelos de Ehrhart (2004) e de Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008) integram dimensões enquadráveis nesta categoria. A própria designação liderança servidora identifica claramente este componente. O líder, ao se colocar a serviço dos outros, espera um contágio positivo dos seus colaboradores e mesmo de agentes terceiros.
Fomentar a identidade de cada um com um todo maior que integra os demais: A visão holística que considera cada um como parte de um todo maior é uma aquisição da consciência humana. A ênfase colocada na separação e na divisão poderá ser um passo necessário para o desenvolvimento de uma identidade individual. Seguramente também a aquisição da consciência coletiva constitui um passo relevante do desenvolvimento. Os modelos de liderança servidora de Barbuto & Wheeler (2006), e de Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008) incluem dimensões cujo conteúdo se enquadra nesta categoria. A influência positiva observada através deste componente consiste no fortalecimento do conceito de bem comum, que irá se tangibilizar nas pequenas ações do dia a dia e nas grandes decisões estratégicas e filosóficas da atividade das organizações.
Esses oito componentes presentes nos modelos de liderança servidora estão profundamente interligados entre si, mas a sua distinção permite compreender melhor cada um deles. Não se pode ser ético sem se ser autêntico. Não se pode ter a pretensão de servir bem os outros sem sabedoria e competência conceitual. Não se pode estabelecer relações de empoderamento sem empatia e desenvolvimento de relações de confiança. Além disso, servir os outros em vez de servir-se dos outros, e agir tendo em vista o bem da comunidade justifica-se pela identidade com um todo abrangente e não apenas com a individualidade pessoal.
Paradoxalmente, uma liderança que atua no quadro da liderança servidora requer um compromisso permanente com o desenvolvimento do autoconhecimento e com o desenvolvimento da maturidade pessoal. Não se pode ser líder servidor sem ser genuíno, e a sabedoria necessária para ser servidor promove-se com o aprofundamento do conhecimento de si mesmo em relação com os demais e em integração com eles. Esse desenvolvimento implica também em uma permanente atenção às dimensões éticas da nossa ação. Essas dimensões éticas são passíveis de desenvolvimento por meio de ações estruturadas e intencionais.
Assim, agir como líder servidor é uma forma de exercer influência social positiva. Essa influência ocorre por observação e contágio positivo. Essa influência exerce-se porque promove a internalização das normas da reciprocidade e possibilita a expressão de generosidade e gratidão. A autoexigência de padrões elevados de competência e de integração da ação cotidiana numa compreensão mais abrangente quer do ponto de vista histórico, quer do ponto de vista geográfico e cultural, exerce também uma influência através da legitimação e da credibilidade outorgada. Essa autoexigência conduz a propostas de leitura da realidade que são integradoras, sábias, generosas e consequentes (porque a sua genuinidade garante a persistência na ação). Assim, elas tornam-se também inclusivas e sustentáveis.
Referências
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Bambale, A. J., Shamsudin, F. M., & Subramaniam, C. (2012). Servant Leadership as Employee- Organization Approach for Performance of Employee Citizenship Behaviors in the Nigeria’s Electric Power Sector. Journal of Marketing & Management, 3(1), 1-21.
Barbuto Jr., J. E., & Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31(3), 300-326.
Chatbury, A., Beaty, D., & Kriek, H. S. (2011). Servant leadership, trust and implications for the. South African Journal of Business Management, 42(4), 57-61.
Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57(1), 61–94.
Liden, R. C., Wayne, S., Zhao. H. & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly, 19(2), 161.
Moll, J., & Kretzschmar, L. (2017). An investigation of the suitability of a Servant Leadership model for academic Group Leaders at German universities. Journal of Leadership Education, 16(2), 166-182.
Pekerti, A. A., & Sendjaya, S. (2010). Exploring servant leadership across cultures: Comparative study in Australia and Indonesia. The International Journal of Human Resource Management, 21(5), 754-780.
Sendjaya, S., Sarros, J., & Santora, J. (2008). Defining and measuring servant leadership behavior in organizations. Journal of Management Studies, 45(2), 402–424.
Smircich, L., & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. The Journal of applied behavioral science, 18(3), 257-273.
van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: Development and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology, 26(3), 249-267.
