A importância da utilização de antídotos adequados
Nuno Rebelo dos Santos
Escola de Ciências Sociais, Universidade de Évora
No estudo psicológico da liderança, as duas últimas décadas têm sido prolixas tanto em modelos focados na virtuosidade da liderança, como em modelos focados na sua contraparte, a contravirtuosidade. Os líderes, pela posição que ocupam, exercem uma influência direta sobre os seus colaboradores imediatos. Além disso, exercem também influência indireta em muitos outros agentes sociais. Essa influência ocorre, em grande parte, através da identidade que mostram, da pessoa que realmente são. Os líderes tornam-se modelares para os demais, indicando aquilo que é aceitável fazer, e quais as regras que devem orientar o comportamento humano em sociedade.
Quando consideramos aqueles que ocupam posições dirigentes de grande destaque – como políticos de alto nível e presidentes de grandes corporações – esse efeito é ainda maior. Efetivamente, eles são muito mais visíveis e tornam-se objeto de atenção de muito mais gente, tendo muito mais poder se comparados com o cidadão comum. Cada um deles pode, por isso, ser considerado uma maioria qualitativa, apesar de ser simplesmente um.
Estes dirigentes empresariais, institucionais e políticos exercem, portanto, uma forte influência que é inerente às posições que ocupam na sociedade e nas corporações. Essa influência transcende o campo imediato daqueles que se encontram sob sua orientação direta. Por isso, a sua ação é tão influente, enquanto modelos que inevitavelmente expressam valores (positivos ou negativos), tornando-se essa ação decisiva para a própria saúde psicológica do tecido social (ou o seu estado doentio). Os seus comportamentos reproduzem-se nos vários agentes sociais, que tomam como referência a pauta de conduta que observam nos dirigentes.
Se considerarmos a liderança como um processo de influência social que harmoniza as ações dos agentes individuais e dos agentes coletivos no prosseguimento de objetivos coletivamente aceitos como válidos, ela se torna quase sinônimo de virtuosidade. O processo de validação social que faz parte da matriz democrática da vida em sociedade encontra-se assim presente e por isso o pequeno detalhe – objetivos coletivamente aceitos como válidos – transpõe o conceito de liderança para essa esfera de valor e legitimação que se associa à virtude. É nessa concepção que liderança se contrapõe à chefia ou comando.
Quando falamos de liderança contravirtuosa, como é o caso da designada liderança tóxica, um olhar atento detecta a contradição. Haverá objetivos coletivamente aceitos como válidos perante liderança tóxica? Haverá uma validação social por parte dos agentes sociais que colaboram com o líder? É duvidoso, e por isso a liderança tóxica tem algo de paradoxal.
Na verdade, os autores apropriam-se da palavra liderança para designar aqui outra coisa: o exercício de poder outorgado pela posição de autoridade num quadro de relações estabelecidas. Assim colocado o conceito, aceita-se o uso da expressão toxic leadership, mas não é bom esquecer que o conceito de liderança colocado desta forma se desconecta de um dos seus ingredientes – a validação social.
A anuência perante uma instrução abusiva proveniente de um líder tóxico não é uma validação social, mas um processo de inibição e constrangimento. A validação social implica a confirmação livre e a deliberação consciente. Esses dois processos são distintos. Apesar da agudeza com que esta análise pode ser feita, a literatura científica tem ignorado tal precisão, e tem usado o conceito de liderança mesmo quando se trata de expressão de comportamento contravirtuoso. É o caso da liderança destrutiva, da liderança abusiva e da liderança tóxica.
Os processos de influência social inerentes à liderança tóxica estão presentes, embora sem a referida validação social. Diversos pensamentos conduzem a este efeito. O primeiro pode ser designado configuração de norma: Se os dirigentes chegaram naquela posição agindo como agem, então é porque agir daquela forma é a regra válida aqui. Este pensamento leva os agentes sociais a reproduzirem o comportamento observado no intuito de prosseguirem com êxito as suas carreiras. Fazer o que fazem os dirigentes é jogar as regras do jogo da ascensão social, sejam esses comportamentos expressão de virtude, sejam eles expressão de contravirtude.
Um segundo pode ser designado expectativa positiva sobre as consequências, e expressa-se particularmente perante lideranças contravirtuosas. O mecanismo interno operante pode ser descrito assim: se o dirigente age daquela forma e não é punido (e, pelo contrário, é recompensado), então que legitimidade existiria para me criticarem ou punirem por eu fazer simplesmente o mesmo que os dirigentes fazem? Neste segundo mecanismo o subordinado sente-se protegido pela infração do dirigente, mas desconhece que líderes tóxicos montam frequentemente armadilhas aos subordinados.
Um terceiro mecanismo pode ser designado não quero ficar sozinho remando contra a maré. A procura do acolhimento proporcionado pela conduta, que é baseada nos mesmos princípios e valores que os demais manifestam, determina um sentimento de pertencimento que é o antídoto da solidão. A grande visibilidade da ação do líder torna o seu comportamento facilmente percebido como sendo expressão do comportamento dos demais agentes sociais. Um dirigente poderoso, sendo só um, não deixa de constituir a tal maioria qualitativa que referimos antes. Ele assim será percebido pelos demais.
Um quarto e último mecanismo de influência pode ainda ser identificado como difusão de responsabilidade. Se o líder age assim, e se ele manifesta um comportamento que será reforçado por tantos outros, todos agirão da mesma forma, e a responsabilidade da ação é percebida como estando diluída entre um amplo conjunto de pessoas.
No seu conjunto, estes mecanismos atuam no processo de contágio negativo de lideranças destrutivas relativamente aos demais agentes do sistema social, sejam ou não subordinados diretos. Mas cada indivíduo não é um ser passivo, que apenas reage ao que lhe é dado exteriormente. Cada um de nós é, acima de tudo, autopoiético, isto é, tem a capacidade de se formar e renovar a si próprio. É considerando isso que se torna tão urgente e importante um comprometimento persistente com os processos de desenvolvimento pessoal que nos abram as avenidas da construção continuada da nossa maturidade, como voltaremos a sublinhar mais à frente.
Normalmente, a relação entre líderes tóxicos e subordinados é formal, mas existem quadros de liderança tóxica em que a relação de poder é informal e baseia-se no domínio emocional de um agente sobre outros. Com efeito, na liderança tóxica existe um quadro de relação que torna difícil à parte com menos poder sair da situação ou questionar a parte com mais poder, que por sua vez exerce a sua autoridade através de processos doentios e abusivos.
O Modelo de Liderança Tóxica de Schimdt (2008), um dos modelos contravirtuosos que tem sido utilizado como quadro de pesquisa, caracteriza a liderança tóxica como a que é exercida através se supervisão abusiva, controladora, sufocante, expressando uma personalidade narcisista e tendo efeitos de destruição moral dos liderados e a indução de ambientes negativos entre aqueles sobre os quais têm poder. Cinco dimensões constituem este modelo.
• A primeira dimensão, designada supervisão abusiva, mede o quanto o líder é hostil (verbalmente ou não verbalmente) para com os seus colaboradores, aqui mais propriamente designados subordinados.
• A segunda dimensão é designada liderança autoritária, que mede o quanto o líder tem comportamentos restritivos da autonomia e da iniciativa do subordinado.
• A terceira dimensão, que é designada de autopromoção, mede o quanto o líder dá preferência aos seus próprios interesses, o que se pode expressar no afastamento de rivais mesmo quando são pessoas talentosas.
• A quarta dimensão é designada imprevisibilidade, e mede o grau de incerteza instalado nos subordinados a respeito do comportamento do líder, que tem variações de humor incompreensíveis e inesperadas.
• Finalmente, a quinta dimensão é designada narcisismo, e mede o quanto é difícil ao líder sentir empatia pelos outros em geral e pelos subordinados em particular, e quanto revela uma autoestima inflacionada acompanhada de espírito de grandiosidade autocentrada.
A etiologia da liderança tóxica é diversificada e não é possível traçar um único caminho que a origina. Variáveis relacionadas com a vida do indivíduo e com o contexto terão um papel importante. De um ponto de vista individual, a prevenção da liderança tóxica e dos seus efeitos será crucial para o fomento de organizações saudáveis e sistemas sociais promotores do desenvolvimento (que é diferente de crescimento).
É muito importante o comprometimento com ações que fortaleçam o autoconhecimento, ingrediente indispensável da saúde psicológica e da maturidade pessoal. Sendo as posições de liderança tão influentes na saúde social e no destino dos sistemas sociais, será cada vez mais importante que se faça a seleção de dirigentes tendo em consideração a maturidade pessoal dos potenciais ocupantes da posição. Seria interessante – e importante – estender para as altas posições políticas, crivos seletivos de saúde psicológica, que algumas empresas incorporaram nos seus processos de seleção de dirigentes. Esses critérios, na política, poderiam ser realizados por especialistas que, internamente em cada partido, verificassem as qualidades de saúde mental dos dirigentes e o seu potencial destrutivo, se colocados em posições de poder.
Mas se tomar critérios de saúde mental é importante na seleção de líderes, talvez ainda mais importante é o seu permanente comprometimento com processos de desenvolvimento da sua maturidade pessoal nas diversas dimensões que isso comporta. Efetivamente, o desenvolvimento humano é um processo permanente, infindável, e a ser constantemente aprimorado e reinventado. Não é um diploma que se alcança e se pode deixar fora das preocupações quotidianas. É também de realçar que a liderança tóxica não é um atributo dicotómico. Cada indivíduo expressa, em algum grau, uma configuração de tendências sobre os aspectos mais frágeis, mais consolidados e mais evoluídos de exercer a liderança. Isso só reforça a importância do compromisso com processos de evolução deliberada e continuada.
Quanto aos efeitos negativos da liderança tóxica nos subordinados, podemos dizer que tem sido mapeada. Subordinados submetidos a este tipo disfuncional de liderança apresentam maiores níveis de estresse, taxa mais elevada de consumo de álcool, e ainda baixa autoestima (Burton & Hoobler, 2006; Lian, Ferris & Brown, 2012; Tepper, 2007).
Ao nível organizacional, as empresas e outras organizações que integram liderança tóxica nas suas práticas sofrem também os efeitos secundários negativos que lhe estão inerentes. Gallus e colaboradores (2013), Reed e Bullis (2009), e Tepper (2007) encontraram diminuição de engajamento nestas organizações; Macklem (2005) observou aumento da taxa de absenteísmo; Wilson-Starks (2003) reportou a diminuição do desempenho das equipes; e Flynn (1999) diminuição da performance financeira da própria organização.
Finalmente, é importante destacar que os líderes tóxicos não são fáceis de detectar e reconhecer (Reed, 2004). Eles são muitas vezes protegidos pela organização em que operam e mesmo pelos seus seguidores. Segundo este autor, muitas vezes os líderes tóxicos são competentes e eficazes numa primeira análise superficial. Porém, os prejuízos emergem com o tempo, e os elevados custos humanos, financeiros e de contágio negativo de todo o sistema constituem um conjunto de argumentos que fortalecem a importância da utilização de antídotos adequados.
Referências
Burton, J. & Hoobler, J. (2006). Subordinate self-esteem and abusive supervision. Journal of Managerial Issues, 18, 340-355.
Flynn, G. (1999). Stop toxic leaders before they stop you! Workforce, August, 44-46.
Gallus, J., Walsh, B., van Driel, M., Gouge, M., & Antolic, E. (2013). Intolerable cruelty: A multilevel examination of the impact of toxic leadership on U.S. military units and service members. Military Psychology, 25(6), 588-601. http://dx.doi.org/10.1037/mil0000022
Lian, H., Ferris, D., & Brown, D. (2012). Does taking the good with the bad make things worse? How abusive supervision and leader-member exchange interact to impact need satisfaction and organizational deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117, 41-52.
Macklem, K. (2005). The toxic workplace. Maclean’s, 34-35.
Reed, G. (2004). Toxic leadership. Military Review, 67-71.
Reed, G. & Bullis, R. (2009). The impact of destructive leadership on senior military officers and civilian employees. Armed Forces & Society, 36, 5-18.
Schmidt, A. (2008). Development and validation of the toxic leadership scale. Maryland: University of Maryland.
Tepper, B.J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review synthesis and research agenda. Journal of Management, 33, 261-289.
Wilson-Starks, K. Y. (2003). Toxic leadership. Transleadership, Inc. Retirado de: http://www.transleadership.com/ToxicLeadership.pdf
