A meu ver, é chegada a hora de a área de RH apropriar-se do vasto conhecimento científico sobre o comportamento humano a fim de liderar uma nova agenda de desenvolvimento organizacional. Para tanto, é preciso repensar a forma como a gestão de pessoas tem sido trabalhada ao longo dos anos.
Pesquisas recentes revelam a eficácia da neurociência aplicada ao desenvolvimento de pessoas. E o RH deve estar atento para incorporar tais descobertas ao seu dia a dia. Dessa maneira, penso, a legitimidade da área será fortalecida, e seu posicionamento como parceiro efetivo dos negócios, cada vez mais valorizado e reconhecido.
Todo empresário e executivo do alto escalão sonha com o “dream team”. A questão, no entanto, é como catalisar o melhor da inteligência humana a serviço das organizações. Com o devido cuidado de não considerar a neurociência como a panaceia para todos os problemas empresariais, tenho visto descobertas importantes, oriundas de pesquisas científicas, que podem revolucionar a forma como as pessoas são gerenciadas. No dia 18 de novembro último, compareci a um importante fórum, organizado pelo Neuroleadership Institute e pela consultoria Fellipelli, que trouxeram ao Brasil, pela primeira vez, o doutor David Rock, especialista em neuroliderança.
Na ocasião, aprendi que, quando analisamos de perto a maneira como o cérebro humano funciona, descobrimos que a maioria das empresas está incorrendo em equívocos nas práticas de gestão e lideranças. O essencial é entender os principais processos, como ser capaz de ler melhor o próprio estado mental e o dos outros, perceber se estão repetitivos ou fechados, além de aprender a ser mais criativo, inovar e colaborar.
O doutor Rock explica ainda que as empresas costumam errar bastante ao tentar identificar os fatores que motivam as pessoas, e ponderou, por exemplo, sobre a ineficácia do dinheiro na hora de recrutar ou mesmo reter os profissionais. A regra de ouro é entender que os motivadores variam bastante entre indivíduos.
“A questão, no entanto, é como catalisar o melhor da inteligência humana a serviço das organizações.”
O trabalho remoto, por exemplo, pode ser percebido como vantagem para uns e desvantagem para outros. O modelo organizacional em vigor, que prioriza o desenvolvimento de processos que podem ser repetidos, mostra-se um tanto quanto limitado. Nessa esteira, o doutor David Rock coloca luz sobre um dos mais consagrados processos de gestão de pessoas em vigor: a avaliação de desempenho e feedback. Segundo ele, “modelos que dão notas às pessoas são ataques aos processos encarados pelo cérebro como recompensa”, senão vejamos:
1. “Status que remete a se sentir melhor que os outros”;
2. “Segurança que simboliza previsibilidade”;
3. “Autonomia que traz a capacidade de tomar decisões e ter controle”;
4. “A vontade de se relacionar com os outros e ter objetivos compartilhados”;
5. “Justiça ou sensação de estar sendo tratado ou ver outros sendo tratados de forma igualitária”.
Vemos, assim, que os modelos de avaliação de desempenho em vigor são percebidos como fonte de ameaça pelos colaboradores, e isso inibe conversas honestas. Nesse sentido, temos visto empresas como Microsoft, Accenture e GE, para citar algumas, indo na direção de eliminar números/letras/notas das avaliações de desempenho.
A reflexão que fica é: quanto falta, ainda, para que o RH passe a se municiar de dados objetivos, como esses expostos pelo doutor Rock, e alinhar a sua gestão aos novos tempos empresariais, em que as pessoas (e o seu comportamento) são centrais para o sucesso das organizações?
