A Fellipelli foi convidada por uma grande empresa de auditoria, impostos e consultoria para mapear os perfis de liderança, utilizando a ferramenta TMP®.
O cliente está enfrentando um intenso desafio de adaptação para a nova arena de negócios. A liderança percebeu a necessidade de realinhar o posicionamento estratégico para a nova realidade: lidar com demandas multidisciplinares no exterior não só localmente, mas também mergulhar em uma escala global.
Isso realmente significa a adaptação e desenvolvimento de sua coleção de habilidades, colocando seu fator de resiliência em xeque. O cliente se apoiou em nossa expertise para aprender sobre as práticas acerca das equipes de alta performance. Assim, o TMP® foi utilizado como principal ferramenta no processo de teambuilding.
A audiência foi composta por gerentes, diretores e acionistas da empresa, totalizando 200 pessoas. O foco do trabalho era promover a autoconsciência e também alertar para o subaproveitamento de algumas funções essenciais em equipes. No final do workshop, os colaboradores podiam:
• Entender as diferenças entre as pessoas e a complementariedade dessas diferenças para as funções que executam;
• Vivenciar a importância de todas as funções para o sucesso dos projetos, tendo a alta performance em vista;
• Descobrir que todos os papéis são essenciais para o grupo, e que não existe um perfil ideal. A diversidade é a responsável pela excelência das entregas.
Antes da entrega dos resultados, fizemos uma apresentação esclarecendo os principais conceitos da ferramenta, ligando-os à importância do negócio e ilustrando com filmes e casos reais, para deixar o conteúdo claro e preciso.
No final da apresentação, os participantes puderam votar nas funções que acreditavam estar mais perto de suas preferências. Curiosamente, as estimativas foram muito semelhantes aos resultados reais:
• A equipe está preocupada com a testagem dos projetos, sua aplicabilidade e as condições reais de implementação de novas ideias;
• O pensamento predominante no seio da equipe é lógico, organizado e meticuloso, baseado principalmente em dados e fatos concretos, com uma linha de raciocínio que prioriza o passo a passo na tomada de decisões;
• Não há praticamente uma coleta de informações guiada pela criatividade e ideias alternativas;
• A conclusão e entrega são realmente encorajadas pelos membros da equipe, dando maior ênfase ao planejamento e cumprimento do que foi acordado, sem uma grande dose de flexibilidade com alterações de última hora, em curto prazo;
• Os resultados preferidos da equipe são tangíveis, tais como aqueles que podem ser apresentados por números, estatística e outras medições lógicas.
Principais análises e defasagens:
INOVAÇÃO
O papel do inovador é considerado essencial em qualquer equipe que busca a continuidade na liderança do negócio. Assim, em reuniões estratégicas devem encorajar as pessoas a pensarem “fora da caixa”. Isto pode ser alcançado com sessões de brainstorming constantes e atividades incomuns. A intuição e as informações obtidas de forma criativa (e não apenas aquelas com base no passo a passo) merecem mais cuidado nesta equipe.
CONSULTORIA
A consultoria não é preferida por quase nenhum membro da equipe. Isso pode nos levar a acreditar que as perguntas não estão sendo feitas no início dos projetos e não há nenhuma pesquisa clara sobre aquilo que será eficaz na criação de novas ideias. O papel da pessoa que prefere esta função se assemelha ao de um conselheiro, capaz de fazer perguntas poderosas e sem pré-julgamentos para uma implantação mais eficiente. Provavelmente, a coleta de informações relevantes para o negócio não está sendo contemplada pelo time.
Exercício
Após a leitura dos relatórios e o compartilhamento dos perfis com os colegas, os líderes ganharam camisetas com as cores correspondentes à função principal. Logo depois foram convidados a resolver um desafio: construir a torre mais alta que podiam, dentro de grupos com preferências semelhantes.
Uma câmera filmava toda a ação e mostrava os recursos dos demais grupos para a construção da torre. Era evidente que os grupos utilizavam as suas preferências e negligenciavam a roda das oito funções.
Na atividade de encerramento, foram exploradas essas oportunidades de crescimento, mostrando que a autoconsciência é apenas o primeiro passo para a construção de uma equipe de alto desempenho.
Esclarecer que a construção de uma equipe de alto desempenho só se dá quando há complementariedade dos diferentes papéis dentro da equipe e alinhamentos constantes.
A área de Recursos Humanos da empresa foi qualificada para dar continuidade à consultoria e implementar a ferramenta como parte da cultura organizacional.
Há uma necessidade de consolidar o desenvolvimento de planos de ação para transformar a equipe e instituir a cultura do alto desempenho.
