Uma revisitação a preciosos ensinamentos para uma reflexão sobre a existência da liderança altruísta.
Os ensinamentos de Neurociência têm apoiado líderes ao redor do mundo, na procura por métodos e práticas que auxiliem as pessoas no desenvolvimento pessoal e profissional.
Há muito o que se pode compartilhar, quando se compreende o funcionamento cerebral e as formas de aprendizagem. Neste artigo, vamos revisitar alguns desses preciosos ensinamentos e refletir: é possível haver uma liderança verdadeiramente altruísta?
Charles Darwin considera o altruísmo um dos empasses da teoria da evolução. Em A Origem do Homem, ele escreveu: “Os indivíduos que preferiam se sacrificar a trair seus companheiros – como muitos selvagens faziam – frequentemente não deixavam descendentes que pudessem herdar sua natureza nobre”.
Antes de nos debruçarmos nas questões que permeiam o altruísmo, vamos retomar algumas explicações neurocientíficas acerca do cérebro.
Córtex pré-frontal
David Rock cita o doutor Ph.D Evian Gordon, no livro Your Brain at Work, Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (New York: HarperCollins, 2009), p. 105., para iniciar o debate sobre o cérebro: “Tudo o que fazemos nesta vida está baseado na determinação de nossos cérebros em minimizar o perigo e maximizar a recompensa.”
O cérebro, em sua natureza mais primitiva, quer se aproximar dos eventos que lhe tragam prazer e se afastar de tudo aquilo que ameace a sobrevivência. Contudo, estamos falando do cérebro reptiliano, que sequestra a racionalidade em momentos de desconexão.
O córtex pré-frontal fica localizado na testa. Ele é pequeno e fino. Também é a última parte do cérebro a ser desenvolvida. Cientistas afirmam que apenas com 25 anos de idade ele está totalmente consolidado.
O córtex pré-frontal representa nossa mente consciente. É o centro executivo cerebral, responsável e guardião dos pensamentos mais complexos:
Decisão – neste exato momento, você pode estar decidindo se esta informação é útil e relevante para você.
Compreensão – seu córtex pré-frontal também trabalha para compreender essas palavras que você está lendo agora.
Recordação – o córtex pré-frontal pode estar recuperando informações anteriores que você aprendeu sobre o cérebro.
Inibição – você pode estar usando o córtex pré-frontal agora para parar de pensar em outros assuntos e se concentrar nessas informações. Ele é usado para controlar qualquer impulso, seja de pensamento, comportamento ou emoção.
Memorização – neste exato momento você está guardando as informações que eu estou falando na sua memória de trabalho caso você precise recuperá-la, em outra ocasião.
O cérebro inconsciente e as limitações do córtex pré-frontal
O cérebro inconsciente é o responsável pelo armazenamento de todas as informações gravadas, incluindo as mais básicas de nosso funcionamento, como andar, falar, dirigir, respirar.
O esforço que é utilizado, ao contrário do córtex pré-frontal, é mínimo. Ele também é infinitamente maior. No entanto, o cérebro inconsciente possui várias características que podem atrapalhar a racionalidade e o desempenho de uma pessoa.
Todo pensamento novo precisa de energia e esforço.
Enquanto o córtex pré-frontal ocupa 2% do volume cerebral, ele guarda um número bem reduzido de informações.
Outra limitação do córtex pré-frontal é que ele funciona de forma linear e serial. Ou seja, você até é capaz de conseguir exercer várias tarefas ao mesmo tempo, desde que muitas delas estejam automatizadas.
Segundo Amy Arnsten, da Universidade de Yale, o córtex pré-frontal é a personagem Cachinhos Dourados do cérebro. Ele precisa do equlíbrio exato de neuroquímicos para operar de forma eficaz. Muito pouco estímulo e ficamos entediados. Estímulos demais e ficamos estressados ou sobrecarregados.
O córtex pré-frontal distrai-se facilmente. É importante ressaltar, aqui, a origem etimológica da distração. A distração é uma traição dissolvida. Elas podem ser de origem interna, como a fome, a sede, os pensamentos. Mas, também, podemos achar difícil nos concentrar com distrações externas como barulho, trânsito, pessoas e lugares.
Sistema límbico
Enquanto o córtex pré-frontal é nosso centro executivo, o sistema límbico regula o centro emocional do cérebro. O tamanho é cinco vezes maior e suas principais estruturas são:
As Amígdalas — estão envolvidas em prestar a atenção para ameaça e recompensa e é fundamental para a geração de emoção;
O Hipocampo – envolvido na formação da memória de longo prazo.
O Córtex Anterior Cingulado (ACC) – é nosso circuito de detecção de erro.
O sistema límbico tem dois caminhos separados – um para recompensa e o outro para ameaça.
Ao vivenciar uma recompensa, como um elogio ou uma promoção de trabalho, o caminho se enche de dopamina e há uma sensação de prazer imediato. Todavia, quando a ameaça é vivida, como um feedback negativo, um susto ou algum evento traumático, o caminho e o corpo se enchem de cortisol, hormônio responsável pelo estresse e pela sobrevivência.
Evian Gordon, o CEO do The Brain Resource Company, traz mais alguns insights:
- O princípio de organização do cérebro é classificar o mundo em aquilo que possa ser uma ameaça ou aquilo que contribui para a sobrevivência.
- O cérebro, ao perceber que algo pode colocá-lo em perigo, imediatamente classifica como ameaça primária.
- As ameaças primárias podem ser reais ou imaginárias; como, por exemplo, um urso na floresta ou o rosto zangado de uma pessoa.
- Se o cérebro percebe que pode ajudá-lo a sobreviver, imediatamente há uma sensação de recompensa. A recompensa pode ser um alimento, dinheiro, ou encontrar uma pessoa querida.
O princípio organizador do cérebro
Não é necessário mais de 5 segundos para que o cérebro decida se algo é uma ameaça ou uma recompensa. De uma maneira dual, ele vai separando os acontecimentos entre a dicotomia de afastamento ou aproximação.
Quando uma resposta é colocada como ameaça, o seu cérebro automaticamente o prepara para três possíveis comportamentos: paralisia, fuga ou combate. Neste momento, o córtex pré-frontal está completamente à mercê do sistema límbico. Isto quer dizer que é muito provável que a pessoa faça algo sem pensar.
Uma resposta de ameaça tem algumas vantagens:
- Aumenta a prontidão, o alerta momentâneo.
- Aumenta a função motora—por exemplo você consegue correr mais rápido e levantar objetos mais pesados.
- Você consegue fazer qualquer coisa que esteja no seu automático, melhor e mais rápido, como dirigir um carro ou digitar.
Uma resposta à ameaça também tem desvantagens significativas.
- Diminui a percepção mais ampla, o que significa que você tem menos informação.
- As habilidades cognitivas ficam reduzidas, porque o oxigênio e a glicose saem do córtex pré-frontal e vão para o sistema límbico.
- A criatividade fica reduzida. Precisamos acessar o cérebro todo para que os insights aconteçam. Em estado de ameaça, notamos menos os sinais sutis que precedem um insight.
- Ficamos menos inclinados a colaborar, porque a tendência é assumirmos que as outras pessoas são ameaças. De fato, generalizamos qualquer ameaça.
Por outro lado, uma resposta de aproximação (recompensa), é o melhor estado para o desenvolvimento cognitivo de alto nível. Isto porque:
- A resposta de recompensa aumenta a disponibilidade de recursos para o córtex pré-frontal.
- Toda tarefa que demanda pensamento e tudo que fazemos no ambiente de trabalho, fazemos melhor no estado de aproximação ou ligeiramente positivo.
Vale ressaltar também que a ameaça e a recompensa sociais são tratadas de maneira igual às físicas.
No ambiente de trabalho, se nos sentimos ameaçados, vamos ter reações iguais às reações de encontrar um animal perigoso em uma floresta.
Liderança baseada no modelo SCARF
David Rock apresenta também um modelo simples e muito eficaz para líderes e desenvolvedores de pessoas. Ele é dividido em cinco dimensões essenciais que podem ser ameaçadas ou recompensadas.
São os chamados gatilhos primários que ativam fortes respostas de ameaça e recompensa do cérebro social. Este modelo foi desenvolvido com base em estudos empíricos, nos quais a maioria das pessoas obteve um padrão comum de resultados – SCARF.
O Status refere-se à nossa percepção de nossa posição em relação aos outros.
- De forma automática ou inconsciente, nos comparamos com os outros. O cérebro monitora constantemente isso em qualquer grupo.
Eu sou tão esperto, talentoso, valioso quanto os outros ao meu redor? Estou acima, na média ou abaixo?
- Status também é como o indivíduo se classifica hoje comparado com o “eu” passado;
- Quando você sente que você está aumentando no Status, você vivencia uma resposta agradável de “aproximação”. Se você sente que seu Status está diminuindo, você vivencia uma forte resposta de “afastamento”.
- Podemos criar uma ameaça ao status para os outros, simplesmente por entrar na sala.
A Certeza refere-se à nossa necessidade de prever os resultados e eventos.
- O cérebro é uma máquina de fazer previsões. Ele usa as experiências passadas para entender a situação presente que estamos vivendo.
- Quando as coisas são familiares e conhecidas, vivenciamos um estado de recompensa.
- Quando as coisas são desconhecidas ou mesmo ambíguas, vivenciamos um estado de ameaça.
- Qualquer mudança, mesmo se positiva, pode criar uma resposta de ameaça, uma vez que provoca incerteza.
Todo o momento, o cérebro está tentando prever o resultado para minimizar a ameaça e manter a segurança.
A Autonomia refere-se à nossa necessidade de controle — perceber que temos escolhas ou opções.
- Quando sentimos que temos escolhas nosso senso de autonomia aumenta e vivenciamos uma recompensa.
- Tirar escolhas cria uma resposta de ameaça.
- Pense sobre a diferença de motivação entre se voluntariar a algo e ter que se voluntariar a algo.
- Pessoas que fazem microgerenciamento costumam ameaçar a autonomia de seus colaboradores.
A Relação é o nosso senso de confiança, de conexão segura com pessoas semelhantes – a sensação de pertencer a um grupo ou sentir que não pertence aquele grupo, amigo ou inimigo, aliado ou adversário.
- Quando você se conecta com alguém, ocitocina é liberada no cérebro, criando uma sensação de “aproximação”.
- Quando você encontra com alguém que você sente ser diferente de você, ou alguém que você não confia, você vivencia um aumento de cortisol e possivelmente noradrenalina. Isso traz uma resposta de “afastamento”/”ameaça”.
- Assim como o cérebro determina automaticamente seu status no grupo, de forma inconsciente decide se as pessoas são confiáveis ou não.
- Com os semelhantes, literalmente vemos e vivenciamos esta pessoa da mesma forma que processamos nossos próprios pensamentos e experiências.
- O oposto é verdadeiro. É difícil ouvir o ponto de vista deles ou aceitar suas sugestões. É mais fácil vermos as falhas destas pessoas. – O modo padrão do cérebro é enxergar as pessoas como inimigos
A Justiça refere-se à nossa necessidade de sentir que somos tratados de forma justa, com imparcialidade (não significa igual, mas justa)
- O seu bônus pode parecer realmente gratificante até você descobrir que alguém com função semelhante a sua recebeu um bónus um pouco maior que o seu.
- Isso pode criar uma resposta de ameaça que dure dias, meses e até mais tempos que isso.
- Uma oferta injusta pode realmente acionar o circuito de aversão do cérebro.
- Por outro lado, quando sentimos um tratamento justo, sentimos emoções de “aproximação”, como alegria, felicidade, motivação e comprometimento. Ex: receber mais que o esperado em uma revisão salarial.
Altruísmo e liderança
Como é possível, então, auxiliar nossos líderes para aumentar as recompensas e diminuir as ameaças no ambiente de trabalho?
Tendo o modelo SCARF em mente, o líder é capaz de avaliar qual ou quais dimensões estão em jogo, em uma conversa com o seu colaborador. Assim, ele pode identificar as possíveis ameaças imaginárias e transformá-las em aproximações.
Um ambicioso entomologista americano, chamado Edward Wilson, aproveitou a teoria da aptidão inclusiva, de William Hamilton. Em 1964, Hamilton apresentou dois artigos, na University College London.
A equação a que ele chegou era a seguinte:
Os artigos se baseavam em uma equação muito simples: rB > C. Ou seja, os genes do altruísmo podiam evoluir se o benefício (B) de uma ação excedesse o custo (C) para o indivíduo, levando-se em conta o grau de parentesco (r). A equação confirmava a verdade por trás da brincadeira de Haldane: uma vez que o parentesco entrasse nos cálculos, o altruísmo podia ser facilmente explicado em termos genéticos. Hamilton chamou seu modelo de “teoria da aptidão inclusiva”, pois ampliava a definição darwinista de “aptidão” – ou seja, quantos filhos um indivíduo consegue ter, passando a incluir os filhos dos parentes vivos. Esse cálculo parecia resolver o problema biológico, mas, ao fazer isso, introduzia um problema moral: segundo a equação, o altruísmo não seria fruto de uma bondade, e sim apenas mais uma maneira de disseminarmos nossos genes. Em vez de fazer sexo, salvamos parentes.
Atualmente, Wilson causou polêmica ao negar sua própria tese. Para ele, o altruísmo é um traço adaptativo e evolutivo para o ser humano.
Darwin já dizia que a cooperação entre indivíduos, por mais que possa custar a vida de algum dos membros, é fundamental para a sobrevivência de uma tribo, por exemplo.
Ao pensar na seleção natural, pode-se pensar na natureza humana como polarizada em duas formas antagônicas: a busca pela sobrevivência individual, egoísta, ou abrir mão de sua própria vida em prol do grupo ao qual a pessoa participa.
Os grupos colaborativos podem, ao decorrer dos próximos anos, superar os grupos competitivos, com a mudança de atitude entre as pessoas.
Vejo a natureza humana como suspensa no equilíbrio entre esses dois extremos”, diz Wilson. “Se o nosso comportamento fosse totalmente motivado pela seleção de grupo, então nós seríamos cooperadores robóticos, como as formigas. Mas se a seleção no nível individual fosse a única coisa importante, então seríamos totalmente egoístas. O que nos torna humanos é que a nossa história foi moldada por essas duas forças. Estamos presos entre elas.”
Resta a nós uma importante reflexão: se não existisse o medo da sobrevivência, aumentaríamos o poder de nosso córtex pré-frontal e diminuiríamos o impacto do sistema límbico?
Referências bibliográficas
- David Rock, livro Your Brain at Work, Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (New York: HarperCollins, 2009), p. 105.
- https://www.blog-lideranca.pt/2019/08/23/rajneeshpuram-o-derradeiro-desafio-das-liderancas/
- https://www.blog-lideranca.pt/2017/06/09/lideranca-e-neurociencia/
- https://piaui.folha.uol.com.br/materia/gentileza-em-familia
Tema: NLI®, Neurociência, Liderança.
Subtema: Usando o conhecimento do funcionamento do cérebro para construir uma liderança altruísta.
Objetivo: Autoconhecimento, Autodesenvolvimento, Desenvolvimento de Liderança, Coaching, Coaching nas Empresas.
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