Este é um resumo do livro Future Fit, de Giles Hutchings, publicado pela Future Fit Leadership Academy.
Um antigo provérbio chinês diz: “Em tempos de grandes ventos, alguns constroem refúgios, outros constroem moinhos”. Vivemos em tempos de grandes ventos. Ventos de mudanças sopram em todas as direções e desafiam fortemente todas as organizações.
Há um termo que virou moda, que é a abreviatura VUCA (em inglês: Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade). Ela tem sido usada para descrever o contexto de negócios em que nos encontramos.
Não só estamos lidando com transformação, mas também estamos lidando com transformações continuas. Este tipo de situação provoca em nós medos, que nos levam a querer nos segurar no velho e querido status quo que já conhecemos, e isso nos limita a nos adaptarmos e evoluírmos junto com as mudanças que nos rodeiam.
Já é muito evidente que em muitas das organizações os lideres demostram estar despreparados para as situações que vêm pela frente. Por exemplo, a IBM, empresa provedora de serviços global, completou uma pesquisa com mais de 1.500 CEOs de 60 países e 33 indústrias de todo o mundo e encontrou um gap de “complexidade” em nossos líderes, e com a capacidade deles de lidarem com os tempos voláteis que se avizinham.
Muitas das organizações atualmente estão presas num modelo de controle top-down, hierárquico, obcecadas com medições dos resultados (KPIs), com estruturas que promovem atitudes defensivas entre as áreas e a chamada síndrome do bombeiro, na qual o imediatismo leva a estar sempre apagando fogos.
Isso desgasta a essência de nossos lugares de trabalho, transformando-os em lugares de baixa energia, estresse, brigas políticas desnecessárias e burocracias ineficientes. Este tipo de mentalidade, “monocultural” e mecânica, engessa a criatividade natural, a inovação, colaboração, reciprocidade e a empatia que, como seres humanos, permitimos nos brindar quando podemos ser nós mesmos de forma natural. Lamentavelmente, com muita frequência, nos vemos amarrados por ambientes que artificialmente controlam nossa vitalidade e, portanto, acabamos perdendo a capacidade de resiliência, e a organização também a perde.
Nas palavras de Dawn Vance, diretor global de logística de Nike, para tentar reconstruir muitas das caraterísticas organizacionais para ambientes mais humanos, as organizações têm 3 opções:
– Bater de frente com a realidade;
– Otimizar e demorar na batida de frente; ou
– Abraçar um processo de redesign para a resiliência.
Neste contexto, a palavra “resiliente” não significa simplesmente a capacidade de tolerar a mudança, já que mudança é o que caracteriza nosso futuro e, portanto, precisamos fazer muito mais que tolerar; necessitamos aprender a nos adaptar, a sermos flexíveis e decolarmos a partir de um ambiente transformador. Outro aspecto importante da resiliência e da longevidade é a capacidade de fazer algo de longo prazo e não somente responder ao imediatismo do curto prazo.
As burocracias tal como nós as conhecemos têm suas raízes em origens do modelo militar e cresceram durante a era industrial de grande escala. A gestão era centralizada e controladora, para evitar que as decisões tivessem que ser feitas em níveis inferiores, onde a execução deveria ser o foco. Assim, os gestores eram supostamente uma casta diferente da dos colaboradores. Logo depois, chegaram as ideias de Taylor, com o pensamento cientifico aplicado à gestão, onde a produtividade era a máxima expressão da eficiência com o famoso management-by-numbers.
Essa nossa necessidade atual temos a necessidade de nos reinventar, reorganizar e reestruturar de tal forma de produzir valor no que entregamos. Em nossos corações e em nossas almas, sabemos que nosso trabalho pode estar alinhado com nossos valores e portanto criar valor para nós mesmos, para os outros ao nosso redor e para o mundo.
A empresa do futuro
A boa noticia é que os negócios podem se inspirar nos sistemas vivos que nos rodeiam. Há várias organizações que já levam um tempo fazendo isso com sucesso, por meio de diferentes formas: desenho de produção biométrico, ecologia industrial, busca de modelos novos de liderança, imersões na natureza, etc. Mas é importante ressaltar que o modelo regenerativo vai além de qualquer retoque superficial que tente imitar modelos vivos ou pseudoescapadas temporárias, já que a verdadeira regeneração promove mudanças nos níveis operacionais e na organização.
O modelo regenerativo tem a ver com formas operacionais que contribuem, realçam e evolvem a partir da evolução da vida. Provoca ondas desafiadoras e oportunidades para as mentes inovadoras criarem soluções de valor real. Também provoca questões filosóficas profundas, sobretudo com respeito ao verdadeiro sentido de propósito para o qual as organizações servem.
De forma resumida, a organização do futuro serve a vida. E ao fazer isto, nos enriquece e enriquece nossos clientes e, de forma mais ampla, o ecossistema que inclui os investidores (acionistas, etc.). As metas de curto prazo não podem mais ser o modus operandi das organizações do futuro.
Fontes: Giles Hutchins é autor, palestrante e consultor especializado no futuro dos negócios. – Inglaterra 2016.
